Starbucks fecha 250 lojas para voltar a crescer

Esta semana, enquanto eu discutia inteligência artificial (IA) durante três dias com empresários de diferentes setores, uma notícia me chamou a atenção.

A Starbucks anunciou que vai fechar cerca de 250 lojas na América do Norte. A decisão deve gerar aproximadamente US$ 300 milhões em custos de reestruturação.

Num momento em que todo mundo fala em fazer mais, mais rápido e com menos recursos, uma das maiores redes de cafeterias do mundo decidiu fechar lojas.

Mas talvez seja justamente o contrário.

Estratégia é escolha. E toda escolha implica uma renúncia.

Tenho uma relação particular com essa história.

Quando liderei a ZAMP, participamos da chegada da Starbucks ao portfólio da companhia no Brasil. Fui a Seattle para conhecer a operação e, principalmente, a cultura da empresa por dentro.

Passei pela primeira loja, em Pike Place Market. Às quatro da manhã, estava no mercado de peixes ali perto, tentando entender de onde vinha uma cultura que havia transformado uma cafeteria em uma das marcas mais reconhecidas do mundo.

Foi nessa viagem que tomei um café com Howard Schultz. Conversamos sobre o treinamento que eu estava fazendo. Claro que havia uma parte operacional, aprender os processos, entender como as bebidas eram preparadas. Mas nossa conversa foi muito além disso. Falamos principalmente sobre cultura e sobre aquilo que fazia uma Starbucks ser uma Starbucks.

Saí daquela conversa entendendo ainda melhor que Starbucks nunca foi simplesmente vender café.

Uma das ideias que ajudaram a construir a marca foi a do Third Place. O terceiro lugar. Além de casa e trabalho, um espaço onde as pessoas querem estar, conversar, encontrar outras pessoas e pertencer.

Hoje, a Starbucks tenta recuperar justamente elementos dessa origem.

A estratégia tem até nome: Back to Starbucks.

A companhia vem reformando suas cafeterias para recuperar a experiência que historicamente diferenciou a marca. Mais de mil unidades nos Estados Unidos e Canadá já passaram por mudanças, e a meta anunciada é chegar a pelo menos 1.500 até o fim deste ano fiscal.

Ao mesmo tempo, fecha cerca de 250 lojas.

A própria empresa explica que identificou unidades nas quais não acredita conseguir entregar consistentemente a experiência desejada ou alcançar um desempenho financeiro aceitável. E, mesmo fechando essas lojas, afirma continuar vendo uma oportunidade relevante de crescimento na América do Norte.

Nesse caso, aproximadamente US$ 300 milhões.

Foi impossível não relacionar essa decisão às discussões que tive nesta semana sobre inteligência artificial.

Passei três dias conduzindo, como professor, uma imersão de execução estratégica com IA para empresários de diferentes setores e regiões do país. E, curiosamente, para discutir IA, tivemos primeiro que falar de algo muito mais antigo.

A pesquisa mais recente da McKinsey mostra que quase nove em cada dez organizações já usam IA regularmente em pelo menos uma função. E 44% afirmam que já estão escalando seu uso pela empresa.

Talvez estejamos começando pela pergunta errada.

A resposta muda praticamente toda semana. O que parecia impossível há poucos meses hoje é feito em segundos.

Mas existe uma pergunta anterior:

"Que empresa queremos construir?"

Antes de escolher uma ferramenta, precisamos entender nosso modelo de negócio, nossa proposta de valor, nossas competências e vulnerabilidades, o cliente que queremos atender e o mercado em que decidimos competir.

Depois vem a parte mais difícil.

A IA pode ajudar muito. Pode analisar dados, desafiar premissas, construir cenários e encontrar relações que talvez nós não enxergássemos.

Mas há uma responsabilidade que continua sendo de quem lidera.

Porque estratégia não é uma lista de tudo o que gostaríamos de fazer.

Se tudo é prioridade, nada é prioridade.

Se queremos atender todos os clientes, ocupar todos os mercados, lançar todos os produtos e aproveitar todas as oportunidades, provavelmente ainda não fizemos uma escolha estratégica.

E é justamente aqui que a inteligência artificial cria um paradoxo.

Durante décadas, um dos grandes desafios das empresas foi transformar estratégia em execução.

Agora estamos ganhando uma capacidade de execução que nunca tivemos.

Conseguimos analisar mais, produzir mais, automatizar mais e tomar decisões com muito mais informação e velocidade.

Mas também aumenta o preço de uma estratégia ruim.

Uma empresa sem clareza estratégica não necessariamente fica melhor quando ganha inteligência artificial.

Pode apenas ficar muito mais eficiente em fazer aquilo que não deveria estar fazendo.

Por isso gosto tanto da provocação trazida pela decisão da Starbucks.

Uma companhia pode investir em crescimento e, ao mesmo tempo, fechar lojas. Pode abrir novas unidades enquanto abandona outras. Pode investir para voltar às origens sem tentar voltar ao passado.

Não há necessariamente contradição nisso.

E toda escolha relevante deixa alguma coisa para trás.

A inteligência artificial vai nos tornar mais rápidos, mais produtivos e mais capazes de executar.

Mas nenhuma dessas coisas responde à pergunta que vem antes:

Porque não adianta usar IA para chegar mais rápido ao lugar errado.

Opinião

Texto em que o autor apresenta e defende suas ideias e opiniões, a partir da interpretação de fatos e dados.

** Este texto não reflete, necessariamente, a opinião do UOL.